آکادمی بنیاد کیفیت

2023-05-15 18:53:17 چرا مدیران به «دگرگونی» می‌بازند؟


۸۵درصد شرکت‌ها در جهان، حداقل یک‌بار در طول دوره کار تصمیم گرفته‌اند «دگرگونی اساسی» در فعالیت خود در قالب طرح توسعه، تحول سازمانی و...انجام دهند؛ اما ۷۵درصد آنها ناکام شده‌اند. علت این شکست به «طرز فکر و عملکرد رهبر سازمانی در اجرای تصمیم» مربوط است. راز شکست، «مقاومت کارکنان» است آنجا که مدیر به شکل «پنهانی» قصد تغییر رویه‌ای حتی به نفع سازمان را دارد.

از میان توضیحات و استدلال‌‌‌هایی که به‌‌‌طورمعمول در ارتباط با چرایی سخت بودن فرآیند دگرگونی در سازمان‌ها مطرح می‌‌‌شوند، یک مورد وجود دارد که متاسفانه توجه چندانی به آن نمی‌شود اما به نظر  مهم‌ترین و واقع‌‌‌بینانه‌‌‌ترین دلیل برای توجیه مقاومت‌‌‌ها در برابر دگرگونی‌‌‌های بزرگ در سازمان‌ها محسوب می‌شود و آن عبارت است از: ترس‌‌‌ها و تردیدهای نهفته در ذهن کارکنان و حتی مدیران سازمان در قبال تغییرات بزرگی که قرار است اتفاق بیفتد و ممکن است آرامش آنها را به هم بزند. درواقع، این در طبیعت ما انسان‌‌‌هاست که در زمان روبه‌رو شدن با هر تغییر و موقعیت جدید و ناشناخته‌‌‌ای دچار نگرانی و پریشانی می‌‌‌شویم و ترجیح می‌‌‌دهیم موقعیت قبلی را که به آن عادت داشته‌‌‌ایم تداوم ببخشیم.
@ gahname_modir
با این‌‌‌ همه، بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها با علم به وجود چنین ترس و تردیدهای طبیعی و رایج در میان کارکنانشان، در زمان آغاز دگرگونی‌‌‌های بزرگشان به مسیر اشتباه رفته و بر در بسته می‌‌‌کوبند و در پایان هم دستاورد چندانی نصیبشان نمی‌شود. مشکل اینجاست که سازمان‌های مشتاق ایجاد دگرگونی‌‌‌های بزرگ و موردنیاز، بخش عمده توجه خود را معطوف به طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌ها و اجرای مطلوب آنها می‌کنند و درنتیجه از توجه و تمرکز روی بعد انسانی و احساسی قضیه دگرگونی و ذهنیت کارکنان در قبال تغییر و تحولاتی که در پیش است، غفلت می‌کنند و همین غفلت خطرناک و مهلک است که زمینه‌‌‌ساز ناکام ماندن بسیاری از دگرگونی‌‌‌ها و تحولاتی است که قرار بوده در شرکت‌ها اتفاق بیفتند، اما با شکست و ناکامی روبه‌رو شده‌‌‌اند.

چه باید کرد؟
موثرترین و ماندگارترین دگرگونی‌‌‌ها در سازمان‌ها و شرکت‌ها در ابتدا در ذهن و درون افراد، چه مدیران و چه کارکنان و سایر ذی‌نفعان سازمان، شکل می‌‌‌گیرند و بعد از تغییر نگرش‌‌‌ها، عقاید و ذهنیت آنهاست که می‌توان به پیاده شدن موفق تغییر و تحولات در استراتژی‌‌‌ها، سیاست‌ها،رویکردها و فرآیندهای عملیاتی در درون سازمان امیدوار بود. بر این اساس، اگر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان قصد دارند در درون سازمان‌های تحت رهبری‌‌‌شان طرحی نو دراندازند و دگرگونی‌‌‌های بزرگی را در آنجا رقم بزنند، باید در ابتدا ذهنیت و تفکرات خودشان را به‌‌‌طور اساسی و عمیق مورد تجدیدنظر قرار دهند و بعد از دگرگون‌‌‌سازی افکار و نگرش‌‌‌های خود سراغ تغییر دادن ذهنیت و نگرش‌‌‌های کارکنان رفته و آنها را نیز برای پذیرش تغییرات برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌شده و مشارکت در اجرای آنها توجیه و تشویق کنند. مدیران باید بدانند پس از موفقیت در این دو مرحله باید سراغ ابلاغ تغییر و تحولات موردنظر به‌‌‌صورت رسمی و علنی بروند.

علاوه بر این، رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌‌‌هیچ‌‌‌عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید در این مسیر از توجه ویژه به خرد جمعی و نظرخواهی دائمی از کارکنان و سایر ذی‌نفعان فرآیند تغییر غفلت کنند و در این میان باید از بهترین و کارآمدترین ابزاری که در اختیاردارند یعنی «فرهنگ‌‌‌سازمانی» در راستای پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های تحولی جدید و توجیه‌‌‌پذیر کردن آنها بهره ببرند.
منبع: Stanford Business Journal
آکادمی مدیریت Aprire / Come

2023-05-13 19:48:19 فایل عالی خلاصه کتاب کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپن
#کتاب
#کایزن

@iiedep Aprire / Come

2023-05-11 00:52:21 *توصیه‌هایی برای ارزیابی دوره‌ای کارکنان*

امروز دیگر شرکت‌های مشهور که سال‌ها پیش سیستم ارزیابی و بازبینی دوره‌ای عملکردها را ابداع کردند، مدتی است از انجام ارزیابی سالانه یا فصلی عملکرد کارکنان خود دست کشیده‌اند و به جای اجرای این ارزیابی‌ها به ایجاد و نهادینه‌سازی فرهنگ سازمانی مبتنی بر رهنمون‌های خوب و بازخوردهای منطقی رو آورده‌اند.

در این رویکرد، تلاش می‌شود تا در جریان تصمیم‌گیری‌های مرتبط با افزایش حقوق، اعطای پاداش و ارتقای مقام از حداکثر منطق گرایی و شفافیت بهره گرفته شود. با این همه، اگر شرکت یا سازمان شما همچنان از سیستم ارزیابی دوره‌ای استفاده می‌کند، نباید تصور کنید که این سیستم کاملا از دور خارج شده و هیچ گونه کارآیی ندارد چرا که این سیستم در بسیاری موارد قادر است تا حد بسیار زیادی به شفاف‌سازی امور و دقیق‌تر شدن کارکنان بر کارشان کمک کند.

به‌طور کلی، اگر ارزیابی دوره‌ای به شکل درستی صورت پذیرد از اهمیت بسیار و تعیین کنندگی فراوانی برخوردار خواهد بود و به همین دلیل موارد و نکات زیر برای تقویت اثربخشی این ارزیابی‌ها پیشنهاد می شود:

در ارزیابی‌های دوره ای، کارکنان خود را غافلگیر نکنید:
اگر می‌خواهید پیام خاصی را به کارمندان منتقل‌سازید و به عبارت روشن‌تر «به آنها تلنگری بزنید»، این کار را از طریق نمره‌ای که در ارزیابی‌های دوره‌ای به آنها می‌دهید، انجام ندهید. به جای این کار سعی کنید تا در قالب بازخورد و رهنمون‌های کاربردی چنین پیام‌ها و تلنگرهایی را انتقال دهید.

فقط بر قضاوت‌های یکجانبه خود تکیه نکنید:
مدیران نباید صرفا بر اساس قضاوت شخصی خود در مورد عملکرد کارکنان، اعلام نظر کنند و به آنها نمره‌های عددی و کمی بدهند بلکه بهتر است ضمن مشورت با دیگران از جمله خود کارکنان و توجه به محدودیت‌ها و موانع موجود بر سر راه تحقق اهداف و خواسته‌ها در این زمینه اقدام کنند.

از خود کارکنان بخواهید به خودشان نمره ارزیابی بدهند:
اینکه به کارکنان این امکان داده شود تا در مرحله اول خودشان را ارزیابی کرده و نمره بدهند باعث خواهد شد تا این تفکر درون سازمان و میان کارکنان شکل گیرد که ارزیابی دوره‌ای کارکنان یک فرآیند دوسویه و تعاملی است و چیزی نیست که فقط توسط مدیریت و بدون توجه به اظهارنظرهای کارکنان صورت پذیرد.

ارزیابی‌های دوره‌ای را حتما به‌صورت مکتوب ارسال کنید:
هنگامی که مدیری می‌خواهد نمره‌ای را برای بخش‌های مختلف ارزیابی یک فرد در نظر بگیرد در زمان نوشتن آن، با دقت و مسوولیت‌پذیری بیشتری رفتار می‌کند. به این ترتیب اثربخشی روند ارزیابی دوره‌ای را افزایش می دهند.

برای هر جلسه بازبینی عملکرد حداقل ۵۰ دقیقه وقت بگذارید:
حداقل زمان مورد نیاز برای هم‌صحبت شدن با هر کدام از کارمندان و ارائه توضیحات در ارتباط با عملکردشان و نمره ارزیابی کسب شده، ۵۰ دقیقه است تا چند دقیقه‌ای صرف زمان آماده‌سازی ذهن فرد و ایجاد جو صمیمانه با او شود و سپس طرفین به اصل قضیه برسند. همچنین بهتر است بین هر جلسه بازبینی عملکرد با جلسه بعدی حداقل ۱۰ دقیقه وقفه وجود داشته باشد.

نیمی از زمان جلسه بازبینی را صرف بررسی گذشته کنید و نیمی را صرف نگاه به آینده:
در جریان برگزاری جلسه بازبینی عملکرد، نیمی از وقت اختصاص‌یافته را به صحبت در مورد گذشته و عملکرد پیشین افراد بپردازید و در نیمه دوم روی چشم‌اندازهای آینده و برنامه‌های آتی تمرکز کنید.

خبررسانی در مورد ارتقای مقام یا تنزل درجه افراد را به دقایق پایانی جلسه بازبینی عملکرد موکول کنید:
اگر مدیران قصد ارتقا یا تنزل مقام یک فرد را دارند حتما این کار را به دقایق پایانی جلسه بازبینی موکول کنند، چراکه در غیر این صورت تمام توجه فرد به این موضوع متمرکز خواهد شد و در نتیجه او از توجه به آنچه در مورد مفاد فرم‌های ارزیابی‌اش بیان می‌کنید، غافل خواهد شد و این غفلت او و شما را از هدف نهایی ارزیابی عملکرد محروم خواهد ساخت.
______
*راهنامه مدیر راهنمای عمل*
______
*عضویت*
https://chat.whatsapp.com/FTHRPDXyn7U0uxA8foMPMd
*تلگرام*
https://t.me/gahname_modir
*سایت*
http://gahnamemodir.ir/
*اینستاگرام*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
Aprire / Come

2023-05-11 00:51:27 مقاله کوتاه (با احساس عدم ارزشمندبودن در کار چه باید کرد؟)


اصلاً جالب نیست برای کاری تلاش کنید و زحماتتان دیده نشود. پس، چگونه میتوانید بدون اغراق و بزرگنمایی، دستاوردهایتان را برجسته سازید؟ در خصوص این عدم قدردانی با چه کسی باید صحبت کنید؟ و در صورت عدم تغییر شرایط، چقدر باید در شرکت بمانید؟

به نظر آنی مک کی - نویسنده کتاب «چگونه در محل کار خوشحال باشیم» - چیزی بدتر از دیده نشدن و شنیده نشدن در محیط کاری وجود ندارد. همه ما نیاز داریم بابت تلاش هایمان مورد تقدیر قرار بگیریم و به همین علت، وقتی همکارانمان کمک ها و تلاشهایمان را نمیبینند، احساس عدم تعلق به ما دست میدهد و ممکن است نگرانی موجهی راجع به پیشرفت های حرفه ای بالقوه مان پیدا کنیم.

با این حال، به زعم کارین دیلون - نویسنده کتاب «راهنمای HBR درخصوص سیاست های کاری» - ما برای تغییر شرایط کاملا ناتوان هم نیستیم. راه های بسیاری وجود دارند که میتوانیم به کمک آنها مردم را متوجه تلاشهایمان بکنیم و کلید آن در «یافتن راه هایی دیپلماتیک برای ارتقای خودمان است.»

در اینجا به برخی از این راه ها اشاره میشود: 

واقع بین باشید؛
به گفته مک کی، پیش از هر اقدام از خود بپرسید که آیا راجع به میزان قدردانی که «از رئیس، همکاران، همتایان و مشتریان» دریافت میکنید واقع بین هستید یا خیر. وی پیشنهاد میکند که به هنگام احساس عدم قدردانی، از خودتان بپرسید که آیا کارم فوق العاده بود؟ اگر مطمئن نیستید، نظر شخص دیگری مثل «همکار رده بالاتر» یا همکاری را که برایش احترام قائلید، بپرسید.
@gahname_modir
با رئیستان صحبت کنید؛ 
مک کی اضافه میکند که اگر تلاشهایتان بی پاسخ می مانند، با رئیستان وارد گفتگو شوید. اگر مدیر شما یک مدیر متوسط است که توجه چندانی به نیازهای انسانی ندارد، میتوانید به او نشان دهید که خواهان دیالوگ بیشتری درخصوص عملکردتان هستید. اگر هم مدیرتان در رده نسبتا خوب قرار دارد، ممکن است به این یادآوری نیاز داشته باشد. پیشنهاد مک کی این است که با این جمله شروع کنیم: «مایلم راجع به سه ماه گذشته صحبت کنیم تا متوجه نقاط قوتم شده و بدانم در چه بخشهایی نیاز به یادگیری بیشتر دارم»

تیمتان را به چشم بیاورید؛
به گفته دیلون، اگر تیمی را رهبری میکنید، باید به دنبال راه هایی بگردید که از طریق آن بتوانید کارهای گروه را به دیگران شرح داده و علت اهمیت آن را یادآور شوید. راه های بهتری برای جلب توجه رئیستان بیابید. اجازه ندهید که گزارش ها یا ارائه ها بدون مشخص شدن اینکه چه کسی آنها را تهیه کرده است، بیرون بروند.

از کمک های سایرین تقدیر کنید؛
یکی از راه های مطمئن برای دیده شدن کارتان - گرچه ممکن است متناقض به نظر برسد - «ستودن و قدردانی از دیگران است». در اغلب موارد، پاسخ شخص مقابل به این کار، اقدام متقابل است. اگر رئیستان بازخورد مثبتی را ارائه نمیکند، با اعضای تیمتان راجع به اینکه چطور میتوانید همدیگر را حمایت کرده و خوشبینی را ایجاد کنید، صحبت کنید.

به خود اعتبار ببخشید؛
دیلون معتقد است که اگرچه مورد تقدیر و تشکر قرار گرفتن بابت کارتان بسیار عالی است، لکن نباید تمام انگیزه خود را از افتخارات، تقدیر و قدردانی های دیگران دریافت کنید. او همچنین می افزاید: «مراقب باشید که به هنگام اندیشیدن به کارهای اشتباهتان، وارد فاز عدم کفایت و نالایقی نشوید، بلکه بُردهایتان را لیست کنید»

سازمانتان را ترک کنید!
اگر همچنان در شرکتتان احساس بی ارزشی میکنید، ممکن است دال بر این باشد که آن شرکت جای مناسبی برای شما نیست. همه ما در مشاغلی می مانیم که به دلایل بسیار ممکن است مناسب ما نباشند؛ شاید به کسب تجربه احتیاج دارید یا به این دلیل نتوانید جابجا شوید که میخواهید در مکان جغرافیایی معین باشید، ولی اگر میخواهید شغلتان رضایت بخش تر باشد و تمام راه ها را نیز امتحان کرده اید، شاید زمان آن فرا رسیده است که به دنبال کار دیگری بروید. Aprire / Come

2023-05-06 23:53:26 درس مدیران اروپایی به خودروسازان

در مدیریت استراتژیک هر موقعیتی که مجموعه تحت مدیریت در آن قرار داشته باشد شامل نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصت‌هاست. با این نگاه در بدترین موقعیت ممکن هم نقاط قوت و فرصت‌هایی وجود دارد که می‌توان شناسایی آنها و برنامه‌ریزی درست به سمت موفقیت حرکت کرد.

خودروسازی دنیا نیز در حال حاضر در یک موقعیت بحرانی قرار گرفته اما مدیران خودروساز به خصوص مدیران اروپایی در همین موقعیت بحرانی فرصت‌هایی شناسایی کردند و توانستند به موفقیت دست پیدا کنند.

@ecoiran_webtv Aprire / Come

2023-04-27 13:09:10 جذب سرمایه ۲۰ میلیون دلاری استارتاپ «Enter» برای مدیریت انرژی در خانه!

اینتر (Enter) استارتاپ ارزیابی انرژی خانه، ۱۹.۴ میلیون یورو در سری A جذب سرمایه کرده تا خدمات خود را در آلمان و دیگر کشورها توسعه دهد. این دور از سرمایه اینتر توسط شرکت‌های مختلفی از جمله فاندامنتال تامین شده است.

این جذب سرمایه تنها بخش کوچکی از اندازه بازار مدیریت انرژی است، چرا که اندازه بازار جهانی سیستم‌های مدیریت انرژی در سال ۲۰۲۰ به ۳۶.۲ میلیارد دلار رسید و پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۳۰ به ۱۶۲.۹ میلیارد دلار برسد.| تجارت‌نیوز

لینک خبر
فاطمه قمری

@tejaratnews Aprire / Come

2023-04-27 12:59:32 #داستان_برند

داستان تولد قدیمی ترین غول خودروسازی جهان

دایملر، مرسدس، بنز، رابطه این واژگان با خودروها مشخص است اما معنای آنها چیست و چه چیزی آنها را به شرکتهای میلیارد دلاری امروز تبدیل کرده است؟ داستان تولد قدیمی ترین غول خودروسازی جهان را در این ویدئو ببینید.

برای مشاهده ویدئو بدون نیاز به فیلترشکن اینجا کلیک کنید

#کارآفرینان_و_مدیران
@Feghtesad Aprire / Come

2023-04-24 23:00:45 راهنماي تعيين بازه هاي زماني كاليبراسيون دستگاههاي اندازه گیری Aprire / Come

2023-04-22 08:20:09 همیشه پای یک "رئیس بد" در میان است!

یکی از دلایل اصلی بی انگیزگی کارکنان، وجود یک "رئیس بد" در سازمان می باشد. یک رئیس بد می تواند شغلی که دوست دارید را غیرقابل تحمل کند... یک رئیس بد می تواند از کاه، کوه بسازد و از هیچ، فاجعه بیافریند... یک رئیس بد می تواند صدای کارکنان را در نطفه خفه کند... یک رئیس بد می تواند زندگی سازمانی کارکنان را به یک جهنم تبدیل کند و ...

نتایج پژوهشی که به تازگی انجام شده نشان می‌دهد که داشتن یک رئیس بد باعث می شود که فکر کارمندان به شدت مشغول گردد و این موضوع به زندگی شخصی آنها نیز کشیده شود تا جایی که خواب آنها را مختل کند و در یک چرخه معیوب، این کمبود خواب عملکرد شغلی و خلاقیت کارمندان را کاهش دهد.
@gahname_modir
مطابق با نتایج مطالعات متعدد، کارکنان با انواع مختلفی از رئیسان بد برخورد داشته اند. در یک دسته‌بندی کلی، می توان 20 نوع از رئیسان بد را مشخص نمود:

رئیس "خودستا" که در مورد موفقیت های خودش مبالغه می کند.
رئیس "قلدر" که با ایجاد ترس حکمرانی می کند.
رئیس "پرتوقع"  که همیشه از شما ناراضی است.
رئیس "نابینا" که همیشه شما را نادیده می گیرد.
رئیس "بی سواد" که همه چیز را سطحی تحلیل می کند.
رئیس "دروغگو"  که آگاهانه دروغ می گوید.
رئیس "خودخواه" که فقط به فکر خودش است.
رئیس "مخالف" که پاسخش برای تمام پیشنهادهای شما جمله‌ "نه، ما نمی توانیم این کار را انجام دهیم" می باشد.
رئیس "بچه" که مانند کودکان زود از کوره در می رود و هیجانات منفی کنترل‌نشده دارد.
رئیس "ارباب" که فکر می کند همه چیز (کارکنان، مشتریان، فضای اداری و ...) متعلق به اوست.
رئیس "شاکی" که دائما از همه چیز و همه کس ناله و شکایت می کند.
رئیس "بازجو" که بایستی تمام جزئیات را برای او توضیح داد.
رئیس "متخیل" که انتظارات تخیلی و غیرواقعی دارد.
رئیس "بی ثبات" که مرتب نظرش در مورد نحوه انجام کار تغییر می کند.
رئیس "درمانده" که نمی تواند از کنج راحتی‌اش خارج شود.
رئیس "ترسو" که همواره فکر می کند سازمانش در حال نابودی است.
رئیس "فراموشکار" که از اختلال نقص توجه (BADD) رنج می برد.
رئیس "عشقی" که حال خوب و بدش قابل پیش‌بینی نیست.
رئیس "نیازمند" که همواره محتاج به وقت شما، همکارانتان و خیلی چیزهای دیگر می باشد.
رئیس "کوته نظر" که دید بلندمدت ندارد.

قطعا وجود رئیسان بد در خیلی از سازمان‌های داخلی و خارجی به معنی عدم وجود رئیسان خوب نمی باشد، با این حال اصلاح این روند، چالشی است که گریزی از آن نیست. شاید اولین قدم در این راه، فرستادن این افراد برای گذراندن دوره های مدیریتی و رهبری باشد.

مطابق با پژوهش های حوزه رهبری، زیردستان نیز می توانند بر روسای خود نفوذ داشته باشند. بایستی خودتان را به فردی با ارزش برای سازمان تبدیل کنید، طوری که نشود به راحتی شما را کنار گذاشت!
مدیریت منابع انسانی Aprire / Come

2023-04-22 08:19:12 *اثر ایکیا: احساس ارزشمندی*

*نشر:* گاهنامه مدیر
■وقتی کیک‌ های آماده در دهه ۱۹۵۰ به بازار آمد، مشتریان استقبال چندانی نکردند؛ این محصول کار را بیش از حد ساده کرده بود! بعد از مدتی تولیدکنندگان یک تغییر کوچک در آن ایجاد کردند؛ در واقع به میزان جزئی، از سادگی کار کم کردند و خریدار می‌بایست یک تخم‌مرغ به مخلوط پودر آماده اضافه می کرد. با این ترفند فروش کیک‌ها افزایش یافت!
@gahname_modir
□با این تغییر به مشتری این احساس دست می‌داد که خودش کیک را پخته است و همین، رضایت آنها از محصول را افزایش می‌داد.

●در یک آزمایش برای بررسی بیشتر، *"دن اریلی"* و دو تن دیگر آزمایشی طراحی کردند که در آن از شرکت کنندگان خواسته می‌شد که دست به کار شوند و یک وسیله خانگی متعلق به شرکت ایکیا (شرکت سوئدی که اسباب منزل را می فروشد، وسایلی که افراد خودشان باید آن را سر هم کنند)، یک کاردستی ژاپنی (اوریگامی)، و یک مدل ساده با آجرک‌های لگو بسازند.

○مشخص شد که *افراد ارزش بیشتری برای چیزهایی که خودشان در ساختن آنها نقش دارند، قائل می‌شوند؛* چه چیزی مفید مانند اسباب منزل ایکیا باشد و چه ماکتی تفننی مانند کاردستی ژاپنی و مدل لگو.

■استدلال هایی هم در توضیح آن بیان شده است: وقتی کسی چیزی می سازد، نوعی احساس قدرت و توانمندی به او دست می‌دهد که مطلوبیت محصول را بالا می‌برد؛
همچنین این امکان فراهم می‌آید که مشتری روی بخش‌های مثبت محصول تمرکز کند. این پدیده را *اثر "ایکیا"* می نامند.

□نمونه های استفاده آن هم کم نیست. یک شرکت تولید خرس عروسکی به کودکان اجازه می‌دهد که خودشان عروسک‌شان را بسازند و همین، دلبستگی کودکان به اسباب‌بازی جدیدشان را افزایش می‌دهد.

●یک نمونه رایج دیگر، پروفایل‌های شما در شبکه‌های اجتماعی است؛ فیس‌بوک و لینکدین شما را وا می‌دارند که برای تکمیل اطلاعات خود وقت بگذارید و همین باعث خواهد شد که نسبت به آن خدمات احساس ارزش بیشتری کنید. _________
*تلگرام:*
https://t.me/gahname_modir
*سایت:*
http://gahnamemodir.ir/
*اینستاگرام:*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
Aprire / Come